“在建筑陶瓷行業(yè)的冰川期，我?guī)е�鷹牌走出生死線，不僅活下來了，還活得很好。”

　　說出這句話的是A股上市公司天安新材（603725.SH）董事長兼總經(jīng)理吳啟超，他在4月18日舉行的投資者交流會上指出，2024年公司扣非凈利潤9049.33萬元，同比增長23.40%；2025年一季報扣非凈利潤增幅擴大至36.97%，均超出市場預(yù)期。

　　從2021年并購建筑陶瓷領(lǐng)域的老牌企業(yè)鷹牌集團核心資產(chǎn)之后，吳啟超逐步構(gòu)建材料端技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)融合、各業(yè)務(wù)板塊高度關(guān)聯(lián)的泛家居生態(tài)圈，打開一條與眾不同的高質(zhì)量發(fā)展路徑，其未來發(fā)展戰(zhàn)略獲得市場聚焦。

　　存量博弈時代逆勢增長的密碼

　　2024年建筑陶瓷行業(yè)有多嚴(yán)峻？中國建筑衛(wèi)生陶瓷協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2024年，全國陶瓷磚產(chǎn)量同比下降12.18%。截至2024年底，全國建筑陶瓷生產(chǎn)線數(shù)量為2193條，相比2022年的2485條，退出率為11.75%。建筑陶瓷上市龍頭中，多家出現(xiàn)2024年扣非前/后凈利潤50%以上的降幅。

　　這背后是房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整影響，市場競爭加劇，陶瓷行業(yè)已從增量紅利時代步入存量甚至縮量的微利激烈競爭時代。天安新材及其旗下的鷹牌陶瓷同樣是存量競爭，有不一樣的打法，也有不一樣的活法。

　　“為了搶增量而極度內(nèi)卷，那是沒有意義的，存量舊改市場必定是擴大內(nèi)需的主要領(lǐng)域。在存量中做文章，去做舊改市場，乃至海外市場，跟地產(chǎn)周期關(guān)系就不大了。我們要做科技型的泛家居產(chǎn)品中的‘鏈主’企業(yè)，解決客戶的痛點，成為泛家居行業(yè)里的華為、胖東來。”吳啟超表示。

　　天安新材此前的傳統(tǒng)主業(yè)是汽車內(nèi)飾材料，同樣面臨下游市場增長乏力、行業(yè)大幅降價的環(huán)境。2024年天安新材汽車內(nèi)飾板塊銷售收入逆勢上升12.02%，毛利率降幅遠(yuǎn)低于汽車廠要求的年降水平，也保持了較強的盈利能力。

　　“我們很慶幸，通過大家的努力，用韌性突破經(jīng)濟下行周期，在行業(yè)下半場的新起點，業(yè)績走在上坡路上。”吳啟超表示。

　　輕資產(chǎn)高效運營模式持續(xù)進化

　　翻開天安新材的成長史，突圍和轉(zhuǎn)型對于吳啟超而言并不是新鮮事。

　　“我們從普通的塑料到裝飾材料，從裝飾材料到汽車材料，正因為不斷地創(chuàng)新、不斷地迭代、不斷地突破，才有了2017年的上市。公司上市之后，我就重新思考，如何才能突破自己？面向B端材料，如何轉(zhuǎn)向C端消費者的廣闊需求？所以我想到像裝飾汽車一樣來裝飾房子。”他認(rèn)為，發(fā)力裝配式內(nèi)裝這一技術(shù)路線正是源于天安的基因。

　　亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾說，如果你在制定競爭策略時把時間定為一年，你會發(fā)現(xiàn)競爭對手多如牛毛；如果把時間拉長到三年，競爭對手減少到了2/3；再把競爭策略的制定拉長到七年，你會發(fā)現(xiàn)幾乎沒有競爭者了。

　　吳啟超也贊同這個觀點。他表示，當(dāng)他要像百年老店這樣做下去的時候，考慮的是三年、五年、七年、十年，當(dāng)時幾乎沒有人會想象到七年后市場會是什么樣。就比如，公司在七八年前尚未涉足家居建材領(lǐng)域就開始思考裝配式內(nèi)裝了。

　　裝配式內(nèi)裝體系最大的好處在于解決了效率問題，要實現(xiàn)裝配式內(nèi)裝體系在家居生產(chǎn)力落后的發(fā)達(dá)國家實現(xiàn)品牌出海目標(biāo)，在奠定技術(shù)端的行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢之后，吳啟超更注重渠道優(yōu)勢的鞏固。他指出，只有抓好“微笑曲線”的兩端，做好輕資產(chǎn)運營才最有生命力，過去并購鷹牌采用了這樣的思路，未來在海外發(fā)達(dá)國家也將采用輕資產(chǎn)并購、運營的方式。

　　同樣，公司上市八年來一直按照此前的戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷通過并購、參股的方式打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈基本閉環(huán)。

　　“只有不斷進化的企業(yè)才有更多的商業(yè)觸點、更多的商業(yè)機會、更多的市場共享、更高的商業(yè)效率。具備進化力就是企業(yè)的核心競爭力，當(dāng)進化力構(gòu)建成行業(yè)生態(tài)圈時，無數(shù)的量變終將引發(fā)質(zhì)變，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，最終實現(xiàn)指數(shù)式增長。”吳啟超說。

　　戰(zhàn)略性并購打造增長向心力

　　當(dāng)前，天安新材產(chǎn)品品牌的核心是鷹牌陶瓷，大家居戰(zhàn)略的重心在鷹牌生活館，吳啟超要打造的也是獨創(chuàng)的“鷹牌模式”。一切轉(zhuǎn)型都源于公司2021年對鷹牌的并購，盡管當(dāng)時產(chǎn)生了很大的市場爭議。

　　“不要以為天安新材收購鷹牌是塑料企業(yè)并購陶瓷企業(yè)，其實更多的是科技+品牌+渠道+生態(tài)的打造，這個并購是有戰(zhàn)略意義的。”

　　吳啟超認(rèn)為，做并購第一要務(wù)是有先進的頂層設(shè)計，所有參控股公司都圍繞著生態(tài)圈來保障。在收購鷹牌之后，天安新材的價值鏈不斷延長，不僅收購設(shè)計院資產(chǎn)強化設(shè)計能力，還做供應(yīng)鏈、做EPC等等，都是圍繞著泛家居生態(tài)來布局的。

　　由于生態(tài)耦合效應(yīng)強，天安做的收購就容易完成產(chǎn)業(yè)融合，而做并購另一個關(guān)鍵方面是文化融合，天安建立了完善專業(yè)的企業(yè)治理體系和職業(yè)經(jīng)理人治理體系，通過并購引入的新職業(yè)經(jīng)理人對天安有著文化認(rèn)同，讓年輕人看到發(fā)展前途，想留在這家公司繼續(xù)工作。

　　吳啟超認(rèn)為并購時機和動機、前期對企業(yè)充分了解，以及企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力、兜底能力也非常重要。“依據(jù)這些規(guī)則，天安新材至今并購成功率一直是100%，現(xiàn)在每一家被投企業(yè)都在賺錢。”

　　此外，他強調(diào)通過信息化數(shù)字化打造，提升公司的精細(xì)化管理水平，銷售毛利率水平就是最好的體現(xiàn)。天安新材2024年的每個季度都實現(xiàn)毛利率的環(huán)比提升。2025年一季度整體產(chǎn)品毛利率同比提高約1%，毛利額同比增加約1500萬元。

　　“我們通過科技、品牌、渠道改變了被并購企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)相當(dāng)于人的身體指標(biāo)，現(xiàn)在身體各項指標(biāo)非常健康，還不斷改善，必然能帶來更大想象空間，更好的財務(wù)數(shù)據(jù)。”吳啟超說。（文穗）